Chìa khóa cho vấn nạn nhảy việc

 Việc hình thành kĩ năng đối với kĩ sư Việt Nam là việc bằng cách nào có thể đào tạo ra những kĩ sư có tay nghề cao. Việc này đã được giao phó cho các chuyên gia và cũng đã có hồi đáp từ những người có trách nhiệm. Kết luận là,  việc đào tạo trong khoảng thời gian vào làm việc từ năm thứ 3 đến năm thứ 5 ( thời kì đầu) là rất quan trọng

Young computer engineers

Vấn đề 1: Nhảy việc

Có phải bắt nguồn từ tinh thần thiếu trách nhiệm?

Khi tuyển dụng nhân viên người Việt Nam, nhiều doanh nhân Nhật Bản đều đồng ý rằng ” những nhân viên này sẽ nhanh chóng nghỉ việc”. Quan điểm đó cũng là nguyên nhân của nhiều người nhảy việc. Nếu họ không hài lòng về chế độ đãi ngộ hay tính chất công việc thì nhà tuyển dụng cũng có thể thay đổi, cải thiện, nhưng vấn đề là nhà tuyển dụng không hiểu  nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Nhiều người Nhật lý giải (đúng hơn là than phiền) rằng lí do là nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm với công việc. Thông thường, chúng ta dễ hiểu những trường hợp nhân viên có cá tính mạnh, hay nói những lời tự kiêu và nghỉ việc, tuy nhiên, thực tế, nhân viên thường không hề có một lời than trách nào, chăm chỉ làm những công việc như bình thường, vẫn đột nhiên nghỉ việc. Do đó, nhà tuyển dụng có tâm lí suy nghĩ rằng ” đó là phản bội” hay ” đúng là người Việt không hiểu chuyện”.

 Nhảy việc từ góc nhìn xã hội

Tuy nhiên, chỉ có thể nói rằng đó là những lời mang tính định kiến. Khi suy nghĩ về sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức của xã hội thì sẽ nhìn nhận được toàn bộ sự việc.

Ở Nhật Bản, việc tìm kiếm việc làm được phân biệt một cách rõ ràng, đến thời điểm nào thì còn là học sinh, đến thời điểm nào là nhân viên công ty. Tuy nhiên, ở Việt Nam thì lại không phân biệt rõ ràng như vậy, nếu nói theo cách của người Nhật thì việc này giống như là tiếp tục tìm việc làm vậy.

Người Việt sử dụng những mối quan hệ của mình để tập hợp thông tin, rồi sau đó trải  nghiệm thực tế. nhờ vào sự chia sẻ những kinh nghiệm đó, họ tìm kiếm những ýông việc tốt cho bản thân mình. Khi suy nghĩ về việc liên tục tìm việc làm theo cách đó, chúng ta có thể ly giải một cách hợp lý nhất hiện tượng nhảy việc.

Thật là xin lỗi nếu tôi nói điều này nhưng sự thật thì cách làm dựa vào mối quan hệ thế này giống như các bữa tiệc tìm kiếm người yêu ở Nhật. Hơn cả việc giống như vậy, mà bản chất của chúng cũng như nhau. Bản chất đó là, trong những trường hợp nguồn thông tin hạn chế mà người tìm việc muốn tự mình tìm việc thì cũng không còn cách nào khác ngoài việc hành động theo cách nhờ các mối quan hệ. Nếu không phải là tính cách của dân tộc đó thì cũng không phải xét đến đúng sai.

Sự việc này, nhìn theo một góc độ khác, chính là bản chất của nhảy việc.

Thời gian ổn định sau 3-5 năm

” Thời gian nhảy việc” là từ 3 đến 5 năm, sau đó là giai đoạn ổn định công việc. Người ta muốn tìm những công việc ổn định, kết giao những mối quan hệ công việc ổn định, giống như từ “yên vị” trong tiếng Nhật. So với kĩ sư Nhật Bản trước đây, điều này cũng không khác gì mấy.

Thực tế, khi thu thập thông tin từ các doanh nghiệp Nhật Bản về thời kì nhảy việc, cũng có những người than phiền, cũng có người thông cảm nhưng tựu chung lại, họ đều nói những lời chán nản, bất lực rằng ” không còn cách nào khác”. Và thực tế cũng đúng là không có cách nào để giải quyết vấn đề này vì đây là vấn đề cơ cấu tổ chức của toàn xã hội, một cá nhân hay một xí nghiệp cũng không thể làm được gì.

Vấn đề 2: Tính lãnh đạo

 ” Đây không phải việc của tôi”

Khi nhìn vào quan điểm giáo dục của những người làm trong ngành giáo dục, có vẻ như thời điểm mấu chốt là giai đoạn tiếp sau thời kì đầu ổn định. Khi hỏi về đánh giá của kĩ sư Việt Nam đối với công ty Nhật Bản, vấn đề theo sau việc ” nghỉ làm ngay” là ” đó không phải là việc của tôi”.

Ai cũng muốn được ổn định sau khi tìm được công việc thích hợp với nơi ở của mình, chức phận hay phù hợp với lĩnh vực mình yêu thích cho nên có thể nói rằng ” không còn cách nào khác” hay “vì cũng có thể thành nghề nên đó không hẳn là việc xấu”.

Tuy nhiên, cho dù là một chút, nhưng trong ngành IT mà tôi đang công tác, sự thay đổi môi trường công nghệ là rất khắc nghiệt, mỗi giờ mỗi khắc đều có những sự thay đổi trong hình thái kinh doanh. Do đó, dù có được ổn định trước năm 30 tuổi thì cũng rất khó khăn. Những người kĩ sư trẻ chỉ có tài năng, đối với công ty, là nguy cơ. Do đó, việc làm sao để đào tạo được những kĩ sư ưu tú là không để họ sa ngã vào những thói quen xấu trong thời kì đầu ổn định, đào tạo họ với tư cách là những trụ cột tương lai.

 Thiếu thần tượng cho người trẻ trong xã hội

Vậy cụ thể thì phải làm sao? Hãy cũng xem xét một ví dụ điển hình. Một công ty hoạt động tốt làm như thế nào?

Trong tầm kiến thức của tôi, trong những công ty hoạt động có hiệu quả,hình như có sự tác động dựa theo thâm niên làm việc. Người làm việc 10 năm dạy lại cho người làm việc 5 năm, người làm việc 5 năm dạy lại cho người làm việc được 3 năm. Đối với người Nhật, đây là cách làm hết sức bình thường, cho nên, tuy có cảm giác hơi lạc lõng nhưng rõ ràng, dường như cách làm giống như thôn làng của Nhật ngày xưa lại có hiệu quả. Cũng có lẽ đây là văn hóa tôn trọng người lớn tuổi của các quốc gia Đông Nam Á.

Có một chuyên gia nọ đã phân tích rằng, đây là sự thiếu thần tượng của người trẻ trong xã hội. Xã hội Việt Nam hiện tại có nhiều người trẻ, những ngành nghề hiện đại như khoa học máy tính vẫn chưa phát triển. Do đó, dù có nói là những người có thâm niên trong nghề thì cùng lắm cũng chỉ khoảng dưới 40 tuổi. Thế nhưng, vì có thời kì nhảy việc nên việc bắt đầu một cách nghiêm túc trong một tổ chức là rất trễ. Dựa vào đó, phải làm việc như thế nào thì tốt, hay phải làm như thế nào để được đánh giá cao không được tích lũy như một quy tắc ngầm trong tổ chức. Hay nói cách khác, chưa có tiêu chuẩn cụ thể.

Trong ” ví dụ điển hình”, chúng ta sử dụng “văn hóa tôn trọng người lớn tuổi” để bổ sung vào khiếm khuyết của vai trò “thần tượng” một cách hiệu quả nhất.

 Tính lãnh đạo đối với người Việt

Dù là người Nhật, người Việt hay cả người Mỹ cũng đều thừa nhận rằng “môi trường kĩ thuật của ngành IT là dễ dàng thay đổi”. Nếu môi trường ngành có tính cố định,  dù tổ chức có trở nên cứng nhắc do việc phân bố nhiệm vụ theo vị trí trong công ty hay phân theo từng nhiệm vụ thì vẫn có thể vận dụng được. Điều cần thiết ở đây là một người quản lí với tư cách là người giám sát. Tuy nhiên, nếu không phải như thế thì điều cần thiết cũng không phải là người giám sát. Trong sự biến đổi môi trường ngành, điều cần thiết là người lãnh đạo có thể thay đổi tổ chức. Cũng có thể nói rằng, dù là người Việt, người Nhật hay người Mỹ thì điều cần thiết nhất vẫn là một người có tính lãnh đạo.

Vậy thì, tính lãnh đạo ở Việt Nam như thế nào? Ở một đất nước đã từng chiến thắng sau chiến tranh, không thể nói là ở đây không có tính lãnh đạo. Trong tầm hiểu biết của tôi, rõ ràng, đây là điều khá phóng khoáng. Nếu có một giai cấp trên giống như quân đội thì người dân cũng không cần phải phục tùng, sinh nhật dù có sớm hơn 1 ngày cũng không cần phải bận tâm. Họ cũng không muốn trở thành nhà biện bác tài ba hay một người suy luận logic, cũng không cần sự đồng thuận từ người khác trong khi đọc về nhiều vấn đề xung quanh.

 Thực tế đang diễn ra như thế nào? Khi hỏi như vậy, quả thực, tuổi tác phải được xem xét đến. Những người lớn tuổi thường được kì vọng là những nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, ví dụ những nơi như Hàn Quốc thì không có tính cứng nhắc lắm. Thêm vào đó, trong thực tế, những người có kiến thức uyên thâm trong lĩnh vực đó thường được kì vọng là người lãnh đạo. Hơn nữa, sau khi được chọn làm lãnh đạo, mọi người sẽ làm việc theo sự phân phối của người lãnh đạo. Nếu suy nghĩ thử thì dây là những người lãnh đạo có tính thực tế và linh động, mềm dẻo. Tuy có nguyên tắc nhưng lại vận dụng một cách uyển chuyển. Cũng vì thế mà họ chiến thắng trong cuộc chiến tranh du kích.

Dạy cho người làm thầy

one solution:world cafe

Tóm tắt các điểm chính:

1. Điểm trọng yếu trong việc đào tạo kĩ sư Việt nam là giáo dục tính lãnh đạo trong thời kì đầu ổn định từ năm thứ 3 đến năm thứ 5

2. Phương pháp đào tạo, về căn bản là người có thâm niên sẽ dạy lại cho người ít kinh nghiệm hơn

3. Nguyên tắc “thâm niên” không dựa vào số năm làm việc mà dựa vào thực lực của từng nhân viên.

Tuy nhiên, cách làm này cũng vẫn ẩn chứa nhiều nguy cơ

Đây chỉ là kinh nghiệm cá nhân tôi, nhưng phương pháp này, hơn cả việc người có kinh nghiệm làm việc chỉ dạy cho người dưới,  mà nhờ vào việc đào tạo đó, người có thâm niên càng ngày càng thành thục hơn.

Phương pháp này đặc biệt hướng đến sự ổn định của mỗi cá nhân, nhưng khi đó, sẽ tạo nên sự kết bè kết phái. Bè phái là sự áp dụng chủ nghĩa lạm dụng chức quyền như một chiến lược sinh tồn trong tổ chức. Đông Á hay Đông Nam Á, ở đâu cũng có thể xảy ra hiện tượng này.

Tóm lại, điều quan trọng nhất của phương pháp này là sự cân bằng.

Giữ cân bằng nhờ vào lực lượng bên ngoài.

Để giữ được sự cần bằng, cần có sự tham gia của người ngoài tổ chức. Tuy rằng, việc đào tạo của những người có chức quyền là quan trọng nhưng nếu không đưa vào đó quá trình đào tạo những người có chức quyền đó thì sự cân bằng của công ty cũng dễ dàng sụp đổ. Đối với vai trò trụ cột của những người có kinh nghiệm, cần phải dạy cho họ những thứ như ” dạy cái gì?” hay “dạy như thế nào?” . Nếu như quả thực có nhu cầu đó, tôi cũng muốn làm thử những công việc như thế.

Xem bản tiếng Nhật tại đây